Гуру рекламы Мартин Соррелл о последствиях ковида для рекламы: Рискуем скатиться в посредственность

7 Июля 2020 1736 0 Бизнес
Поделиться

Два года назад сэр Мартин Соррелл, которого в профессиональной западной прессе называют не иначе как "гуру рекламы", покинул основанную им 32 года назад империю - холдинг WPP. Покинул со скандалом, обвиненный, несмотря на масштабные успехи в построении ведущей рекламной сети мира,  в жестоком обращении с сотрудниками, злоупотреблении средствами компании. 

На тот момент Сорреллу было 73 года и, казалось бы, можно уйти на покой. Но у этого человека хватило энергии, даже после внутренних расследований и судебных разбирательств, взяться за новое дело. Он запустил проект S4 Capital с бизнес-моделью, четко сфокусированной на «святой троице» из цифрового контента, программатика и исследований. Всем этим S4 радикально отличается от WPP и конкурентов, таких как Omnicom или Publicis Group, хотя темп его успеха и масштаб амбиций создает определенное чувство дежавю.

После крупных приобретений, таких как MediaMonks (июль 2018 года, 350 млн долларов) и MightyHive (декабрь 2018 года, 150 млн долларов), S4 теперь оценивается более чем в 1,2 млрд фунтов. До появления Covid-19 доходы проекта росли со скоростью, близкой к Amazon или Alphabet, чем к традиционному рекламному агентству.

Соррелл оставил WPP не в лучшей форме. В течение последнего года его работы компания трижды не выполняла плановые показатели по доходам, и ее стоимость упала с 24 до 16 млрд. фунтов стерлингов.

Тем не менее, у Соррелла нет проблем на S4. Большинство аналитиков сходятся во мнении, что ее цифровая бизнес-модель значительно меньше подвержена спаду в рекламе, которую принес Covid-19. У него также есть богатый опыт борьбы с потрясениями и неудачами, которым он поделился с британским изданием Management Today 

Martin-Sorrell-2020070608050461.jpg

Мартин, что вы прежде всего сделали при наступлении такой кризисной ситуации, которую создал Covid-19?

В управлении S4 нас восемь человек, и каждый день мы встречаемся в два часа, чтобы обсудить три вещи: сотрудников, клиентов и финансы. Все в указанном порядке. Вы смотрите на свою стратегию и оцениваете, как кризис на нее повлияет. Мы хотели удвоить размер компании в течение трех лет.

Мы пришли к выводу, что Covid-19 в целом нейтрален или позитивен для нашей модели, которая является технологичной. Хотя тут возникают тактические вещи. И один из вопросов - достаточно ли у меня денег, кэша сейчас? Мы, очевидно, должны были принять некоторые жесткие решения, которые коснулись командировочных расходов и, в таком бизнесе, как наш - бюджета на фрилансеров. Мы закрыли найм, хотя и не остановились полностью, плюс сократили собственные компенсации на 50%.

Можно попасть в сложную ситуацию, когда вам, возможно, придется подрезать свою структуру. Это последнее, что мы бы хотели сделать. В последнее время произошел исход крупных фигур, покидающих холдинговые компании. Руководители начинают атаковать людей, которых считают дорогими, но причина их дороговизны в том, что они действительно хороши.

Хорошими людьми трудно управлять, и, в общем, чем они лучше, тем труднее становится. Легкие люди - середнячки. Сотрудники внутри WPP, с которыми я общаюсь, обеспокоены тем, что они вернутся к посредственности.

Так что бы вы сделали, если бы сейчас работали с WPP?

Я бы прекратил работу по такой схеме как сейчас. Модель холдинга изжила себя. После периода 1991-92 годов, который был экзистенциальным кризисом для WPP [после успеха приобретения WPW JWT, Соррелл возглавил очередной дерзкий выкуп Ogilvy за 825 млн долл., обременяя компанию непосильным долгом, который он погасил только путем конвертации в капитал] мы сформировали новую стратегию. Я сказал, что если сумма частей стоит не больше, чем части, забудьте об этом.

Гибкость является ключевым корпоративным атрибутом сейчас, и это касается стратегии и структуры. Вы разрабатываете стратегию, да, но вы реализуете ее через структуру. В холдингах так много сложностей - у вас есть матрица бренда, географическая матрица, функциональная матрица, матрица клиентов...Так много вещей, что голова кружится. Благие намерения, но все это порождает бюрократию, а не гибкость.

загружено.jpg

Как большая компания может стать более гибкой?

Это не обязательно правда, что крупные компании не могут быть гибкими. Amazon движется с ловкостью небольшой компании - невероятно, как быстро Джефф Безос может потянуть за рычаги. Слоны умеют танцевать. Но это снова возвращает нас к структуре.

Моя любимая книга в университете - «Экономическая теория управленческого капитализма» Робина Марриса, где он говорил о разделении собственности и контроля. Те, кто владеет и контролирует, очень сильно отличаются от тех, кто управляет и контролирует. Если вы ведете себя как владелец, потому что вы владелец, то у вас гораздо больше шансов на долгосрочную перспективу.

Это одна из причин, по которой генеральные директора склонны избегать сбоев в цифровых технологиях, потому что это может вызвать слишком много неприятностей, даже если это отвечает долгосрочным интересам компании.

Это как быть президентом или премьер-министром. Если вы не уверены, что получаете второй срок, что вы делаете? Вы смотрите на четырехлетний горизонт, чтобы дать себе шанс быть переизбранным. В этом смысле [китайский премьер] Си Цзиньпин имеет правильную философию.

Какое влияние окажет Covid-19 на рекламную отрасль?

Это не похоже ни на один кризис, через который мы прошли раньше. Больше напоминает военное время. После 2008 года у отрасли было устойчивое состояние. Вы могли бы ползти, прибавляя на 2%, сокращая некоторые расходы здесь, выкупая некоторые акции там, иметь обеспеченную  жизнь и оставить хорошее наследство.

Ну, больше такой роскоши нет.

Ковид-19 - это горящая платформа. Он как бы сокращает все вокруг и ускоряет цифровое преобразование. В любой чрезвычайной ситуации важно успокоить людей, но это труднее сделать, когда вы не можете говорить лицом к лицу. А здесь как раз такая ситуация. 

Что бы вы посоветовали для общения в условиях кризиса?

Яблочный пирог и материнство. Просто будь собой. Вы не можете "переобщаться": я пишу нашим сотрудникам каждое воскресенье, но если бы мог - писал бы каждый день. Нирвана - это когда все ваши 2500 человек знают то, что знают другие 2499 человек.

Ирония в нашем случае заключается в том, что Covid-19 фактически позволил нам интегрировать S4  гораздо быстрее, чем я думал.

Martin_Sorrell_DLD_08.jpg

Успех S4 также представляет собой личное возвращение для вас. Есть ли у вас какие-либо советы, чтобы встать на ноги?

Скорость и настойчивость. Это девиз, который я выбрал для своего рыцарства (Мартин Соррелл получил рыцарское звание в 2000 году). Мои дети сказали мне, когда я покинул WPP, что я должен взять трехмесячный отпуск, насладиться летом. Я не хотел этого делать. Я хотел вернуться на лошадь как можно быстрее. Это история о несправедливости, которая меня также драйвит.

Другое дело -- играть в длинную игру. Мы имеем рыночную капитализацию в 1,2 миллиарда фунтов стерлингов с нуля, хотя, конечно, мы можем вернуться и к нулю. Если бы мы были в списке FTSE 350, мы были бы под номером 223 - я продолжаю следить. А рыночная капитализация WPP, после того как я ушел, упала с 16 млрд фунтов до 7,7 млрд фунтов. Так что играй в длинную игру.

Поделиться
Материалы по теме:
Обсуждение:
Читайте также: